Единственный показатель в продажах,
который стоит измерять

Стараетесь изо всех сил, чтобы отдел продаж выполнял план продаж?
Вот один единственный показатель, который нужно мерить, чтобы прийти к цели…
Галина Волгач
CEO & Founder Fairy Sales
Мне тут недавно один клиент задал вопрос, который меня несколько обескуражил:
«Как можно сделать так, чтобы мои менеджеры по продажам получали деньги только за то время, когда они делают деньги?».

Вопрос, конечно, странный, но вполне естественный. Любой собственник как никто понимает, что успех сотрудников отдела продаж напрямую зависит от того (за что он собственно и платит им деньги), сколько времени они проводят с глазу на глаз, бок о бок, лицом к лицу с потенциальным клиентом. И эта работа явно не выполнялась его отделом в полной мере.

Около полугода назад я как раз наткнулась на одну американскую статью, где описывали интересный показатель под кодовым названием «ВНП» – «время непосредственных продаж». По сути это мера измерения того количества часов в неделю, которое менеджер по продажам тратит на непосредственное общение с клиентами.
"Время непосредственных продаж" ("ВНП") - это мера измерения того количества часов в неделю, которое менеджер по продажам тратит на непосредственное общение с клиентами.
Если у вас в компании в основном назначаются личные встречи, то «ВНП»-показатель измеряет только время, затраченное на общение с клиентом у него в офисе.

Если продажи телефонные, то «ВНП» - это то время, которое было затрачено менеджером на телефонные переговоры.

Теперь я на примере покажу, как можно использовать эту метрику для повышения продаж, выполняя всего 4 несложных действия. Но сначала я хочу пояснить, почему именно этот показатель является ключевым.

Если вы попытаетесь его измерить, вы удивитесь, сколько времени тратят менеджеры по продажам на то, чтобы найти лиды, внести всю информацию по клиенту в CRM, «прихорошиться» ко встрече, покататься по городу с одной встречи на другую, пообщаться друг с другом и с вами вместо того, чтобы сфокусироваться на крайне сложной, вполне измеримой и наиболее результативной задаче из всех – реальном разговоре с клиентом.

И это понимание переворачивает все представление о продажах. Ведь по сути платить мы должны не за то, что предшествует переговорам или следует за ними, а за часы, проведенные в самих переговорах.

Когда мой клиент измерил показатель «ВНП» у своего лучшего менеджера, подучилось, что тот провел в «непосредственных переговорах» всего 8 часов за всю неделю. И это был настоящий шок. Но это же послужило серьезным толчком, чтобы переосмыслить (а в последствии полностью перекроить) работу всего отдела продаж.

Итак, что нам потребуется.
Действие первое

Назначаем собрание со своим отделом продаж и рассказываем менеджерам о том, что такое «ВНП». Составляем максимально полный список их действий за день, показательно вычеркиваем все, что не идет в зачет «ВНП» (нежелательное времяпрепровождение), и оставляем то, что считается как «ВНП» (желаемое поведение).

Действие второе

Пусть с завтрашнего дня/понедельника/нового месяца каждый из менеджеров считает и направляет вам свой «ВНП» за день. Попросите ассистента отдела продаж/секретаря/ассистента разработать форму для трекинга и постоянного мониторинга этого показателя.



Действие третье

Как только у вас на руках есть средние показатели «ВНП», соберите всю команду еще раз и проведите мозговой штурм, в результате которого пусть каждый выскажет свои идеи по поводу того, как можно повысить «ВНП». Можно ли перераспределить задачи в отделе таким образом, чтобы часть работы делегировать секретарю/ассистенту отдела продаж? Можно ли выделить отдельного человека, который будет только назначать встречи для менеджеров? Можно ли разделить отдел на 2 лагеря, один из которых будет сопровождать клиентов, а другой – заниматься только привлечением новых? Сколько звонков нужно сделать, чтобы встреч стало больше? Как сэкономить время на отчетах/работой с базой/передвижению по городу?
Как только «ВНП» начинает вырисовываться во что-то ощутимое и приобретать приоритет, многие ограничения в работе сходят на нет и сразу же находятся варианты увеличения показателя.

Действие четвертое

Измеряйте показатель «ВНП» регулярно, контролируйте и фиксируйте его рост и показывайте результаты менеджерам (в том числе, в сравнении их между собой). Как говорится, выполняется всегда только то, что измеряется. Поэтому продемонстрируйте сотрудникам, как они могут корректировать свою работу и влиять на изменение этого показателя.

Что касается нашего клиента, проделав эти 4 нехитрых действия, он был приятно удивлен кардинальными изменениями в работе своего отдела продаж. Попробуйте и вы сделать так же и обязательно поделитесь результатами.


Fairy Sales - увеличение продаж через
комплексное развитие бизнеса
FAIRY SALES:
+7 (499) 450-74-54
hello@fairy-sales.ru
Made on
Tilda